Un négociant en vins et spiritueux du Cognaçais a passé quinze ans à bâtir un courant d’affaires solide en Chine. Distributeurs fidèles, marque installée, marges confortables. En 2024, ses ventes ont reculé d’un tiers en douze mois. La faute à une enquête antidumping de Pékin sur les eaux-de-vie européennes, à une consommation chinoise qui s’essouffle, et à des acheteurs qui négocient désormais chaque centime. Ce patron n’est pas un cas isolé. Les exportations françaises de cognac vers la Chine ont chuté de 23 % sur la seule année 2024, selon la Direction générale du Trésor. La question qu’il se pose, des centaines de dirigeants se la posent en même temps que lui : la Chine vaut-elle encore le coup ?
Les chiffres donnent raison aux sceptiques
Le constat est rude. La balance commerciale française avec la Chine reste lourdement déficitaire, autour de 47 milliards d’euros en 2025, ce qui représente près de 60 % du déficit total de la France sur les biens, d’après les données du Trésor. Nous importons pour environ 71 milliards d’euros de produits chinois quand nous lui en vendons à peine 24. Le rapport est de un à trois, et il ne s’améliore pas. Pire, il s’enracine.
La dépendance française s’étend désormais à un éventail de produits qui dépasse largement le textile ou l’électronique grand public. Matières premières, biens d’équipement, automobile, électroménager : la note d’analyse de Rexecode parle d’une dépendance « accrue » et diffuse. Pendant ce temps, nos ventes reculent là où nous étions forts. L’agroalimentaire a perdu 19 % en 2024, les vins et spiritueux 20 %. Le luxe et le vin, ces deux vitrines de l’export tricolore, ne suffisent plus à masquer l’érosion.
À cette mécanique commerciale s’ajoute un climat psychologique qui s’est nettement dégradé. La dernière enquête de confiance de CCI France International, publiée début 2026, est sans appel : 46,3 % des entreprises françaises implantées en Chine jugent que le climat des affaires s’est détérioré, contre 34,2 % un an plus tôt. Complexité réglementaire, concurrence locale qui monte en gamme, tensions géopolitiques qui pèsent sur les décisions d’achat. Le terrain est plus dur qu’avant, et personne ne prétend le contraire.
Le vrai danger n’est pas en Chine, il arrive chez nous
Il y a pourtant un piège à ne regarder que la difficulté d’exporter vers la Chine. Le risque le plus immédiat pour une PME française n’est pas de mal vendre à Pékin. Il est de se faire submerger sur son propre marché et sur ses marchés voisins.
Bloquée par les barrières tarifaires américaines, la Chine a réorienté ses exportations vers l’Europe. Bpifrance a chiffré cette bascule : une hausse de 5,5 % des flux chinois vers le Vieux Continent en 2025. Derrière ce pourcentage se cache un phénomène que les industriels connaissent bien, celui des surcapacités. Pékin a tellement investi dans certaines filières, des panneaux solaires aux véhicules électriques en passant par la chimie et l’acier, qu’elle produit bien au-delà de ce que son marché intérieur absorbe. Le surplus part à l’export, à des prix que personne en Europe ne sait égaler. L’écart de prix entre un produit manufacturé chinois et son équivalent européen aurait dépassé 40 points en intégrant l’effet de change.
Pour un sous-traitant mécanique de la vallée de l’Arve ou un fabricant de mobilier dans les Vosges, la menace est concrète. Ce n’est plus seulement un concurrent lointain, c’est une offre chinoise agressive qui débarque chez ses propres clients français et allemands. Cette dimension défensive du dossier chinois est souvent négligée par les dirigeants concentrés sur leurs débouchés. Elle mérite pourtant d’être traitée au même titre que les autres risques géopolitiques à l’export, car elle frappe au cœur du marché domestique.
Pourquoi les grands groupes restent quand les PME hésitent
Voici le paradoxe qui devrait faire réfléchir. Alors que le pessimisme domine, les entreprises françaises déjà implantées ne plient pas bagage. La France compte environ 2 100 filiales en Chine, employant plus de 307 000 personnes, ce qui en fait le premier investisseur européen sur place en nombre d’entreprises. Et dans l’enquête de CCI France International, 87 % de ces entreprises prévoient de maintenir ou d’augmenter leur investissement. Mieux : 72 % anticipent une croissance dans les trois ans, et 78 % se disent optimistes pour la décennie à venir.
Comment concilier ce pessimisme de court terme et cette confiance de long terme ? La réponse tient en un mot : la méthode. Les acteurs qui restent ne vendent plus à la Chine comme on le faisait en 2015, à coups de conteneurs expédiés depuis la France vers un distributeur unique. Ils produisent en Chine pour la Chine, ils nouent des partenariats locaux, ils adaptent leurs produits aux normes et aux goûts du marché. Ils ont compris que la rente facile était terminée et que seul un engagement structuré, presque industriel, justifiait encore l’effort.
Le marché reste immense. Une classe moyenne de plusieurs centaines de millions de consommateurs, des besoins réels en santé, en agroalimentaire haut de gamme, en technologies environnementales, en ingénierie. La demande existe. Ce qui a changé, c’est qu’elle ne vient plus à nous spontanément. Il faut aller la chercher, et accepter de jouer selon des règles que Pékin écrit de plus en plus seul.
Trois arbitrages avant de décider
Pour un dirigeant qui s’interroge aujourd’hui, la bonne démarche n’est pas binaire. Ce n’est pas « la Chine ou pas la Chine », c’est une série d’arbitrages plus fins.
Le premier porte sur l’exposition. Une PME dont 30 % du chiffre d’affaires dépend de débouchés chinois n’a pas le même problème qu’une entreprise qui regarde ce marché de loin. La première doit diversifier d’urgence pour ne pas subir le prochain coup de Trafalgar réglementaire. La seconde peut au contraire envisager une entrée prudente, sur un créneau de niche où la valeur française reste reconnue. Dans les deux cas, le réflexe sain consiste à ne jamais faire de la Chine son unique relais de croissance asiatique. Les marchés d’Asie du Sud-Est offrent une alternative crédible, et beaucoup de dirigeants redécouvrent les opportunités de l’Asie du Sud-Est pour les PME françaises, moins exposées au face-à-face sino-américain.
Le deuxième arbitrage est financier. Vendre en Chine, c’est s’exposer au yuan, aux délais de paiement, aux variations de change qui peuvent effacer une marge en quelques mois. Une entreprise qui facture en devise locale sans couverture joue à la roulette. La maîtrise du risque de change pour une PME exportatrice n’est pas un raffinement de trésorier, c’est une condition de survie sur un marché aussi volatil.
Le troisième arbitrage est le plus stratégique. Faut-il exporter depuis la France, ou s’implanter localement ? Le modèle du conteneur expédié depuis Le Havre fonctionne de moins en moins, parce qu’il laisse l’entreprise à la merci d’une décision douanière unilatérale. Ceux qui réussissent encore ont basculé vers une présence sur place, seuls ou en coentreprise, quitte à y consacrer du temps et du capital. C’est exigeant, mais c’est la seule façon de transformer un débouché fragile en position durable.
Ce que ce dossier dit de notre rapport au monde
La Chine n’est ni l’eldorado qu’on vendait dans les années 2010, ni le piège qu’on décrit aujourd’hui dans les dîners en ville. C’est devenu un marché normal, c’est-à-dire difficile, concurrentiel, encadré, où l’on gagne à la sueur de son front et où l’improvisation se paie cash. Les patrons qui s’en sortent ne sont pas les plus téméraires, ce sont les mieux préparés.
Le vrai sujet dépasse d’ailleurs la seule Chine. Il interroge la capacité des PME françaises à penser leur présence internationale autrement que par habitude. Les principes de cette présence raisonnée, marché par marché, sont posés dans notre page pilier sur les PME françaises et les marchés émergents. Reste à savoir si les dirigeants français sauront, cette fois, agir avant que la décision ne soit prise à leur place. Parce que sur ce terrain-là, l’attentisme n’est plus une posture neutre. C’est déjà un choix, et rarement le bon.