Le patron d’une PME de services numériques en région lyonnaise m’a confié un jour cette phrase révélatrice : « La dernière formation que j’ai suivie, c’était il y a sept ans. Un truc sur la gestion de projet. J’ai retenu deux idées, oublié le reste, et je n’ai jamais trouvé le temps d’y retourner. » Sept ans. Dans un monde où les modèles économiques se reconfigurent en quelques trimestres, où la réglementation fiscale change chaque année, où les attentes des salariés se transforment d’une génération à l’autre, sept ans de silence formatif, c’est une éternité. Et ce dirigeant n’est pas un cas isolé. Il est la norme.
Un paradoxe français qui en dit long
On le sait peu à l’étranger, mais la France possède l’un des systèmes de formation professionnelle les plus structurés et les mieux dotés du continent. Les entreprises cotisent, les organismes collecteurs font circuler l’argent, les catalogues regorgent de modules sur à peu près tous les sujets possibles. Pourtant, les dirigeants de PME restent les grands oubliés de cet édifice. Ils financent la formation de leurs salariés, veillent à ce que les obligations légales soient respectées, et s’exemptent eux-mêmes du processus. Comme si diriger dispensait d’apprendre.
Les raisons de cet évitement sont multiples. La première est le manque de temps, évidemment. Un dirigeant de PME travaille en moyenne cinquante à soixante heures par semaine. Bloquer deux ou trois jours pour une formation, c’est autant de temps soustrait à la production, au commercial, à la gestion quotidienne. Le sentiment de ne pas pouvoir se permettre cette absence est sincère, même s’il repose sur un raisonnement de court terme.
La deuxième raison est plus subtile : beaucoup de dirigeants ont le sentiment que les formations disponibles ne sont pas faites pour eux. Et ils n’ont pas entièrement tort. L’essentiel de l’offre est conçu pour des cadres salariés de grandes structures. Les études de cas portent sur des entreprises du CAC 40. Les méthodes enseignées supposent des équipes de direction étoffées, des budgets conséquents, des process formalisés. Le patron d’une boîte de quarante personnes qui fabrique des pièces usinées dans l’Ain ne se retrouve pas dans cet univers. Il décroche, et on ne peut pas lui en vouloir.
La troisième raison, la plus profonde peut-être, est une forme de fierté mal placée. Le dirigeant qui a bâti son entreprise pendant quinze ans considère, parfois inconsciemment, qu’il sait déjà ce qu’il a besoin de savoir. Retourner sur les bancs, même virtuels, c’est admettre une lacune. Et dans une culture où le patron est censé incarner la compétence suprême, cette admission coûte.
Ce que coûte réellement l’absence de formation
On mesure mal les dégâts de ce renoncement, parce qu’ils sont diffus. Un dirigeant qui ne se forme pas ne commet pas d’erreur spectaculaire du jour au lendemain. Il accumule des micro-décisions prises avec des grilles de lecture obsolètes. Il continue à manager comme il l’a toujours fait, même quand le contexte a changé. Il passe à côté d’opportunités qu’il ne perçoit pas parce que ses cadres de référence datent d’une autre époque.
Prenons un exemple concret. Le virage numérique des PME françaises reste inachevé, malgré des années de discours et de dispositifs publics. Une partie de l’explication tient au déficit de formation des dirigeants eux-mêmes. On ne peut pas piloter une transformation numérique qu’on ne comprend pas. Et comprendre ne signifie pas savoir coder ou paramétrer un ERP. Comprendre signifie saisir les implications stratégiques du numérique sur son modèle économique, son organisation, sa relation client. Cette compréhension ne tombe pas du ciel. Elle s’acquiert.
Autre symptôme : les difficultés persistantes de beaucoup de PME à recruter et à garder leurs bons éléments. Le lien avec la formation du dirigeant n’est pas toujours évident, et pourtant il existe. Ce que les salariés attendent aujourd’hui en termes d’autonomie, de sens au travail et d’équilibre entre vie pro et vie perso a bougé en profondeur. Le patron qui continue à gérer ses équipes avec les recettes de 2010 se heurte à des résistances qu’il ne comprend pas. Il met ça sur le compte d’un « problème de génération », alors que c’est aussi, et peut-être avant tout, un problème de compétence relationnelle. L’intelligence émotionnelle, par exemple, n’est plus un supplément d’âme : c’est devenu un prérequis pour conserver ses meilleurs collaborateurs.
Choisir la bonne formation : trois critères qui trient le bon grain
Face à la profusion de l’offre, le dirigeant qui décide enfin de se former se retrouve devant un mur de propositions. Séminaires, formations certifiantes, webinaires, masterclasses, programmes exécutifs, modules en ligne. Comment s’y retrouver ? Trois critères permettent de trier.
Le premier est l’ancrage dans la réalité des PME. Une formation utile pour un dirigeant de PME ne ressemble pas à une formation pour cadres de grand groupe. Elle part de cas concrets rencontrés dans des entreprises de taille comparable. Elle intègre la contrainte de moyens limités. Elle ne suppose pas l’existence d’un département stratégie ou d’un service RH de dix personnes. Le dirigeant doit pouvoir se reconnaître dans les situations travaillées, faute de quoi il repartira avec des concepts séduisants mais inapplicables.
Le deuxième critère est la place accordée à l’échange entre pairs. Les recherches en pédagogie des adultes convergent sur ce point : on apprend mieux entre égaux qu’en posture d’élève face à un sachant. Les dispositifs qui mélangent apports théoriques et travail entre dirigeants produisent des résultats nettement supérieurs aux formats purement descendants. Le mentorat entre pairs participe de cette logique, en offrant un cadre plus individualisé mais reposant sur le même principe : c’est l’expérience vécue qui enseigne, pas le PowerPoint.
Le troisième critère est la durée. Un stage de deux jours sur la « stratégie d’entreprise » ne changera pas grand-chose. Ce qui produit des effets durables, c’est un parcours étalé dans le temps, avec des allers-retours entre apprentissage et mise en pratique. Le dirigeant qui suit une formation sur la pensée critique a besoin de temps pour l’intégrer à ses habitudes décisionnelles. L’apprentissage véritable ne se mesure pas en heures de cours suivies, mais en changements de pratique observables six mois plus tard.
Le retour sur investissement existe, mais il se mesure autrement
Demander à un dirigeant de PME de prouver le retour sur investissement de sa formation, c’est poser une question légitime à laquelle il est difficile de répondre avec des chiffres précis. La formation n’est pas une machine-outil dont on calcule l’amortissement sur trois ans. Ses effets sont indirects, différés, entremêlés avec d’autres facteurs.
En revanche, certains indicateurs méritent attention. Le dirigeant qui a travaillé sur ses compétences de délégation libère du temps pour la réflexion stratégique. Celui qui comprend mieux les mécanismes de la décision en situation d’incertitude prend moins de décisions coûteuses par réflexe ou par peur. Celle qui développe son intelligence émotionnelle réduit le turnover dans son équipe, ce qui représente une économie considérable quand on connaît le coût réel d’un recrutement raté en PME.
Il y a aussi un bénéfice moins quantifiable mais tout aussi réel : la confiance en soi. Non pas la confiance aveugle qui empêche de voir les problèmes, mais la confiance lucide de celui qui sait qu’il dispose d’outils pour affronter les situations inédites. Un dirigeant formé n’a pas moins de problèmes qu’un autre. Il a plus de ressources pour les traiter, et cette différence se ressent dans la manière dont il porte son entreprise.
Se former, c’est aussi sortir de l’isolement
On n’y pense pas toujours, mais la formation continue a un effet secondaire précieux : elle brise la solitude du dirigeant. Le patron qui entre dans une salle de formation avec d’autres chefs d’entreprise quitte, pendant quelques heures ou quelques jours, son rôle de décideur omniscient. Il redevient un apprenant, avec ses questions, ses incertitudes, sa curiosité. Ce changement de posture est en soi thérapeutique, au sens où il relâche la pression que le quotidien ne cesse d’accumuler.
Les dirigeants qui se forment régulièrement le disent presque tous : ce qu’ils retirent de ces moments dépasse largement le contenu enseigné. C’est la conversation à la pause café avec un confrère qui traverse la même difficulté. C’est la question d’un intervenant qui les oblige à reformuler un problème qu’ils portaient sans le voir. C’est le sentiment, simple mais puissant, de ne pas être seul à se débattre avec l’incertitude.
Investir dans sa propre compétence n’est pas un luxe
La formation des dirigeants libres et autonomes passe par cette conviction : le temps consacré à apprendre n’est pas du temps perdu pour l’entreprise. C’est du temps investi dans la qualité des décisions à venir. Une compétence acquise ici, un biais repéré là, un réflexe managérial corrigé : tout cela se répercute, en cascade, sur des dizaines de décisions à venir, qui touchent des dizaines de collaborateurs et, derrière eux, leurs familles.
Le vrai coût, au fond, ce n’est pas la formation elle-même. C’est l’ignorance qu’on laisse s’installer. Un dirigeant qui refuse de se former ne reste pas au même niveau. Il recule, parce que le monde autour de lui avance. Ses concurrents apprennent, ses clients évoluent, ses collaborateurs changent. Rester immobile dans un environnement mobile, c’est régresser sans s’en rendre compte.
Il ne faut pas se raconter d’histoires : se former quand on dirige une PME demande un effort réel. Trouver le temps, choisir le bon programme, accepter de se remettre en question. Mais cet effort, les dirigeants qui l’ont fait ne le regrettent jamais. Ils regrettent plutôt de ne pas l’avoir fait plus tôt.