Le meilleur technicien de l’atelier devient chef d’équipe un lundi matin. Le vendredi précédent, il réglait encore des machines. Personne ne lui a expliqué comment conduire un entretien annuel, recadrer un collègue qui était son voisin de poste la veille, ou annoncer une hausse des cadences sans provoquer de fronde. On lui a donné un titre, une petite augmentation et un bureau vitré. Pour le reste, il se débrouillera. Dans une immense majorité de PME françaises, c’est ainsi que naissent les managers intermédiaires.
Le maillon qui tient l’entreprise et que personne ne forme
Le phénomène n’a rien de propre à la France. Au Royaume-Uni, le Chartered Management Institute a popularisé en octobre 2023 l’expression de « managers accidentels » : selon son enquête menée auprès de 4 500 salariés et encadrants, 82 % des managers britanniques n’ont jamais reçu de formation formelle à l’encadrement. Côté français, les chiffres sont moins massifs mais restent parlants. D’après une enquête du cabinet Robert Walters conduite au printemps 2024 auprès de plus de 600 cadres, 30 % des managers déclarent n’avoir jamais été formés au management, et 57 % estiment ne pas avoir été soutenus par leur entreprise au moment de leur prise de fonction.
Ces enquêtes portent sur des cadres, souvent dans des structures de taille respectable. Dans une PME de soixante salariés, le chef d’équipe n’est pas toujours cadre, et la question de sa formation ne se pose même pas. Il a été choisi parce qu’il était le plus compétent techniquement, le plus ancien, ou le plus disponible. Parfois tout ça à la fois.
Laurence J. Peter avait décrit le mécanisme dès 1969 avec son fameux principe : dans une hiérarchie, chacun tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence. La formule est cruelle, et un peu injuste. Le problème n’est pas que le bon technicien devienne un mauvais chef. Le problème, c’est qu’on lui demande un autre métier sans lui donner les moyens de l’apprendre.
Ce que les chiffres de la formation disent des PME
Les statistiques publiques confirment l’écart de traitement. Dans une note publiée en 2025 à partir de l’Enquête Formation Employeur, conduite avec la Dares et France compétences, le Céreq montre que le taux d’accès des salariés aux cours et stages atteint 28 % dans les entreprises de 10 à 49 salariés, contre 69 % dans celles de 250 salariés et plus. Plus de deux fois moins. Et ce que l’on forme en priorité dans les petites structures, ce sont des compétences techniques et des obligations réglementaires : habilitations électriques, sécurité, hygiène. Le management passe après, quand il passe.
Le paradoxe tient au financement. Depuis la loi « Avenir professionnel » de 2018, seules les entreprises de moins de 50 salariés peuvent mobiliser les fonds mutualisés de leur opérateur de compétences pour financer leur plan de développement des compétences. Autrement dit, les entreprises qui forment le moins sont aussi celles qui bénéficient du soutien le plus direct. L’argent n’est donc pas le seul frein. Le temps, l’organisation et surtout une forme de scepticisme du dirigeant pèsent au moins autant.
Ce scepticisme a ses raisons. Beaucoup de patrons ont envoyé un jour un chef d’équipe en formation « management » de deux jours, dans un hôtel de zone d’activité, pour le voir revenir avec un classeur et aucun changement visible. L’expérience laisse des traces. Elle conduit à une conclusion fausse, à savoir que la formation managériale ne servirait à rien. Elle ne sert à rien quand elle est mal choisie, déconnectée du quotidien et jamais suivie d’effets. Nuance.
Quand l’étage du milieu décroche
Les données de Gallup donnent la mesure de ce qui se joue. Dans son rapport State of the Global Workplace publié au printemps 2026, l’institut américain constate que l’engagement des managers dans le monde est tombé de 27 % à 22 % en un an, la plus forte baisse annuelle observée pour cette population. En 2022, les managers étaient encore nettement plus engagés que leurs équipes, avec onze points d’avance. En 2025, l’écart n’est plus que de trois points. L’encadrement intermédiaire a perdu ce qui faisait sa valeur : il ne tire plus les équipes vers le haut.
Or c’est lui qui donne le ton. Gallup estime depuis une dizaine d’années que le manager direct explique au moins 70 % des écarts d’engagement entre équipes. Ni la stratégie affichée par la direction, ni la qualité des locaux, ni même le niveau de salaire ne font autant la différence au quotidien. Ce qui compte, c’est la personne qui distribue le travail le matin, qui remarque qu’un salarié va mal, qui sait dire non à une demande absurde ou la relayer intelligemment.
Concrètement, pour un dirigeant de PME, un chef d’équipe mal armé coûte de plusieurs façons. Il garde pour lui des décisions qu’il devrait faire remonter, ou remonte tout au patron faute d’oser trancher. Il gère les conflits en les évitant. Il retient l’information, parce qu’elle lui donne un semblant d’autorité. Et il fait partir les bons éléments : un salarié britannique sur trois interrogé par le CMI dit avoir déjà quitté un emploi à cause d’un mauvais management. Dans un marché du recrutement aussi tendu que celui des PME industrielles ou du BTP, chaque départ évitable se paie en mois de poste vacant.
Le dirigeant, premier formateur de son encadrement
On aurait tort de réduire la question à un catalogue de stages. Dans une PME, le premier formateur des managers intermédiaires, c’est le dirigeant lui-même. Sa manière de fixer des objectifs, de recadrer, de reconnaître une erreur sert de modèle, qu’il le veuille ou non. Un patron qui court-circuite son chef d’atelier pour parler directement aux opérateurs lui retire en une conversation l’autorité qu’aucune formation ne lui rendra. La délégation qui construit l’autonomie des équipes commence là : accepter que l’étage intermédiaire existe vraiment, avec un vrai périmètre de décision.
Former, ensuite, suppose de partir des situations réelles. Les formats qui donnent des résultats dans les petites structures se ressemblent tous un peu. Ils sont courts, répétés, ancrés dans le travail. Une demi-journée par mois plutôt qu’une semaine par an. Des cas tirés de l’entreprise plutôt que des jeux de rôle génériques sur des services marketing qui n’existent pas. Un binôme avec un manager plus expérimenté, en interne ou dans une entreprise voisine. Les groupes d’échange entre chefs d’équipe de plusieurs PME d’un même bassin, que certaines CCI et branches professionnelles animent, valent souvent mieux que des programmes coûteux, parce que chacun y retrouve ses propres problèmes.
Reste la question du calendrier, qui compte autant que le contenu. Former un chef d’équipe trois ans après sa nomination revient à corriger des habitudes déjà installées. La fenêtre utile se situe juste avant et juste après la prise de poste, quand le nouveau manager cherche encore sa posture. C’est aussi le moment où le dirigeant peut poser les règles du jeu : ce qui relève de sa décision, ce qui doit lui remonter, comment on parle d’un problème.
Un calcul que peu de patrons font
La plupart des dirigeants savent ce que leur coûte une machine à l’arrêt. Très peu savent ce que leur coûte un encadrement intermédiaire défaillant. Le chiffre ne figure dans aucun tableau de bord. Il se dilue dans le taux de rotation, les arrêts maladie, les retards de livraison, et dans les heures que le patron passe à régler des problèmes qui auraient dû être traités un niveau plus bas.
C’est là que le bât blesse. Le dirigeant qui ne forme pas ses managers finit par faire leur travail à leur place. Il devient le chef d’équipe de tous les chefs d’équipe, s’épuise, et n’a plus une minute pour penser à la stratégie. La question de la formation continue du dirigeant et de son retour sur investissement rejoint d’ailleurs celle de son encadrement : on ne prend pas de recul sur son entreprise quand on est le seul à savoir la piloter.
Il y a enfin un enjeu de culture. Les salariés jugent l’entreprise à travers leur chef direct bien plus qu’à travers les discours de la direction. Une charte de valeurs que contredit chaque jour le comportement du contremaître ne pèse rien. Les actes qui fondent une culture d’entreprise passent par cet étage du milieu, qui traduit les décisions du sommet en gestes concrets. Ou qui les trahit.
Investir dans l’étage du milieu
Former ses managers intermédiaires n’a rien de spectaculaire. Aucun salon professionnel n’en fera sa vitrine, aucun banquier ne posera la question lors du prochain renouvellement de ligne de crédit. C’est justement pour cela que tant de PME le négligent. L’investissement est discret, ses effets mettent du temps à apparaître, et ses bénéfices se mesurent surtout en problèmes évités.
Gallup relève pourtant que dans les organisations les mieux gérées, 79 % des managers se disent engagés, soit près de quatre fois la moyenne mondiale. L’écart ne doit rien au hasard. Il tient à des choix répétés : sélectionner les managers sur leur capacité à encadrer et pas seulement sur leur expertise, les former tôt, les accompagner dans la durée. Cette exigence prolonge celle de former des dirigeants libres, critiques et autonomes. Un patron qui veut prendre de la hauteur a besoin, en dessous de lui, de gens capables de tenir la maison.
Le technicien promu chef d’équipe un lundi matin ne demande pas grand-chose. Un peu de méthode, quelqu’un à qui poser ses questions, et la certitude que son patron le soutiendra quand il faudra trancher. Le lui refuser coûte bien plus cher que le lui offrir.