Février 2022. Des dizaines de PME françaises installées en Russie voient leur activité s’écrouler en quelques jours. Sanctions européennes, gel des comptes, liaisons aériennes coupées net. Des années de prospection, de travail commercial, de relations patiemment construites : tout ça réduit à rien en une semaine. Certaines se sont retrouvées avec des palettes entières bloquées dans des entrepôts moscovites. D’autres attendent encore des paiements qui ne viendront jamais. Personne, ou presque, n’avait vu le coup venir. Les signaux, pourtant, clignotaient depuis des mois.
Cet épisode a fait l’effet d’une douche froide chez pas mal d’exportateurs. Mais combien en ont vraiment tiré les conséquences ? Combien se sont dotées d’une vraie grille d’analyse géopolitique avant de prospecter un nouveau marché ? Trop peu, d’après les conseillers de Business France et des CCI qui sont au contact du terrain. C’est un fait.
Le risque géopolitique n’est plus une affaire de spécialistes
Pendant longtemps, la géopolitique, c’était le terrain de jeu des grands groupes, ceux qui avaient les moyens d’entretenir une direction des affaires internationales, une cellule de veille et des consultants hors de prix. Les PME, elles, allaient vendre là où le bouche-à-oreille, un salon professionnel ou un contact de réseau les menait. La question du risque politique ne se posait tout simplement pas.
On le voit bien, cette époque est terminée. Sanctions qui se multiplient, chaînes d’approvisionnement qui se morcellent, tensions en mer de Chine méridionale, instabilité récurrente au Sahel, crises qui éclatent en Amérique latine : le risque géopolitique frappe désormais des zones que les PME françaises tenaient pour relativement sûres. Le Moyen-Orient, la Turquie, certains pays d’Afrique de l’Ouest, l’Asie centrale, autant de marchés où la situation peut se dégrader en quelques semaines.
Notre article sur les PME françaises et les marchés émergents le montre bien : ces territoires sont à la fois des gisements de croissance et des zones d’exposition. La vraie question n’est pas de renoncer à y aller. C’est d’y aller les yeux ouverts, avec les bons outils pour limiter la casse quand ça tourne mal.
Cartographier les risques avant de signer
Le premier réflexe, celui que presque tout le monde oublie, c’est de poser à plat une cartographie des risques pour chaque marché ciblé. Rien de pharaonique : une grille simple qui couvre la stabilité politique, le risque de sanctions, la solidité du système bancaire, la convertibilité de la monnaie, la fiabilité du droit local, l’état réel des infrastructures de transport.
La Direction générale du Trésor publie des fiches pays actualisées régulièrement. La COFACE attribue des notes de risque par pays et par secteur. Les services économiques des ambassades de France produisent des analyses auxquelles toute entreprise peut accéder. Tout cela est gratuit. Ne pas s’en servir, c’est un peu comme prendre l’autoroute sans regarder devant soi.
Du reste, le réseau des Conseillers du Commerce Extérieur de la France apporte un éclairage de terrain qu’aucune note ministérielle ne peut remplacer. Ces chefs d’entreprise installés à l’étranger, parfois depuis vingt ans, connaissent les réalités locales dans leurs moindres replis. Leur avis sur tel partenaire, sur l’évolution d’un climat politique, sur les pratiques douanières réelles, ça vaut de l’or. Littéralement.
Les sanctions internationales, piège méconnu des PME
Le régime des sanctions s’est considérablement durci au fil des années. Sanctions européennes, américaines, onusiennes : les listes s’empilent, se chevauchent, se contredisent parfois. Le non-respect expose l’entreprise à des pénalités sévères, y compris pénales. Et les montants ne sont pas symboliques.
Là où le bât blesse pour les PME, c’est que les sanctions ne visent pas uniquement des pays entiers. Elles ciblent aussi des entreprises précises, des individus nommément désignés, des secteurs d’activité spécifiques. Prenez une PME française qui vend des composants électroniques à un distributeur turc : si ce distributeur réexpédie vers une entité sanctionnée, même sans que le vendeur français le sache, la PME peut se retrouver en infraction. L’obligation de vérification, ce qu’on appelle la vigilance raisonnable, impose de contrôler l’identité et les activités de ses partenaires commerciaux. Peu de PME le font de façon systématique.
La Direction générale du Trésor met à disposition un service d’information sur les sanctions. Les banques commerciales ont des cellules de conformité qui peuvent alerter leurs clients. BPI France intègre cette question dans ses programmes d’accompagnement. Mais au bout du compte, c’est le dirigeant qui porte le chapeau.
Le risque de change, érosion silencieuse des marges
Quand on vend en dollars, en livres turques ou en rands sud-africains, on s’expose aux caprices du marché des changes. Une variation de 5 % entre la signature du contrat et l’encaissement transforme un contrat rentable en opération à perte. Quand les marges sont déjà serrées, le choc peut être fatal. On le voit tous les trimestres dans les résultats de PME qui découvrent le problème trop tard.
Les outils de couverture existent, et ils marchent. Le contrat à terme, qui fixe un taux de change pour une échéance donnée, reste le plus répandu. L’option de change coûte un peu plus cher mais laisse la possibilité de profiter d’une évolution favorable. BPI France a conçu une garantie de change taillée pour les PME, avec des conditions d’accès raisonnables.
Le vrai problème, ce n’est pas le manque d’instruments. C’est que trop de dirigeants découvrent la question du change après avoir signé leur premier contrat international, quand il est déjà trop tard pour se couvrir correctement. Intégrer la dimension devises dès la phase de prospection, c’est ce qui sépare une PME exportatrice aguerrie d’une PME qui tâtonne encore. Notre article sur les devises et le risque de change entre dans le détail technique.
L’instabilité politique, ou quand le sol se dérobe
Coups d’État au Sahel, crise politique au Myanmar, bras de fer récurrent entre Pékin et Taipei, effondrement chronique du Liban : la liste des pays où la situation peut basculer d’un jour à l’autre ne cesse de s’allonger. Pour une PME qui a investi dans la prospection, formé un distributeur, constitué un stock sur place, un changement de régime peut signifier la perte sèche de tout ce qui a été engagé. C’est arrivé à des dizaines d’entreprises françaises ces cinq dernières années.
Se protéger totalement contre ce genre de scénario, personne ne sait faire. Mais réduire son exposition, oui. Première règle, et la plus élémentaire : ne jamais concentrer ses ventes export sur un seul marché à risque. Une PME qui réalise 30 % de son chiffre d’affaires au Sénégal et qui se diversifie vers la Côte d’Ivoire et le Cameroun réduit mécaniquement sa vulnérabilité face à un incident politique localisé.
Deuxième règle : verrouiller les conditions de paiement. Lettres de crédit irrévocables, acomptes conséquents, garanties bancaires. Oui, ça ralentit parfois la signature du contrat. Mais ça protège la trésorerie, et quand la trésorerie lâche, tout lâche. Les PME qui vendent en compte ouvert vers des pays instables prennent un risque considérable.
Troisième règle, trop souvent oubliée : l’assurance. L’assurance-crédit export, proposée par BPI France et par des assureurs privés comme Euler Hermes, couvre le risque de non-paiement lié à des événements politiques. Rapporté au montant des opérations, le coût reste modeste. Économiser là-dessus pour gratter quelques euros, c’est le genre de calcul qu’on finit toujours par regretter.
Les chaînes logistiques, maillon fragile de l’export
La pandémie de Covid-19, puis le blocage du canal de Suez, l’ont rappelé brutalement : les chaînes logistiques internationales sont bien plus vulnérables qu’on ne le croyait. Pour une PME exportatrice, un port qui ferme, une frontière qui se verrouille ou un transitaire qui fait défaut, c’est des semaines d’activité paralysée. D’ailleurs, les retours d’expérience des années 2020 à 2023 montrent que les PME les plus touchées étaient celles qui dépendaient d’un seul itinéraire.
La réponse ne passe pas par le repli, mais par la construction de chaînes plus robustes. Identifier des routes alternatives, conserver des stocks tampons, travailler avec plusieurs transitaires en même temps, repérer les goulets d’étranglement avant qu’ils ne se bouchent : ces pratiques, banales chez les multinationales, restent l’exception dans le tissu des PME. Le nearshoring et le reshoring ouvrent aussi des pistes intéressantes pour les PME industrielles qui veulent raccourcir leurs circuits d’approvisionnement.
Les solutions numériques de suivi logistique permettent aujourd’hui de visualiser en temps réel où en est une marchandise, d’anticiper les retards et de déclencher un plan de secours avant que la situation ne s’envenime. Ce n’est plus un luxe réservé aux grands groupes, c’est devenu une nécessité pour toute PME qui expédie au-delà de l’Europe.
Construire une culture du risque, pas de la peur
Le risque géopolitique ne doit pas servir de prétexte pour rester chez soi. Il faut l’intégrer au processus de décision, au même titre que le risque commercial ou financier, ni plus ni moins. Les PME qui développent cette culture, qui consacrent du temps à la veille, qui forment leurs équipes et qui budgètent les coûts de couverture, ce sont celles qui tiennent dans la durée à l’international.
Il ne s’agit pas de transformer chaque dirigeant en analyste géopolitique. Il s’agit de poser les bonnes questions avant de s’engager et d’accepter que l’incertitude fait partie du jeu. Du reste, les marchés les plus risqués sont souvent les plus rentables, justement parce que la concurrence y est plus clairsemée. Tout l’enjeu tient en une phrase : y aller en sachant où l’on met les pieds.
L’Afrique francophone, l’Asie du Sud-Est, l’Amérique latine : notre guide sur l’export en Afrique francophone et notre article sur les opportunités en Asie du Sud-Est décortiquent ces zones en détail. Elles offrent des perspectives bien réelles, mais elles exigent une rigueur dans la gestion des risques que le marché européen, plus prévisible et plus encadré, ne rendait pas indispensable. C’est un changement de posture. Pas un obstacle, un préalable.